|
Северный комсомолец
31 августа 2007 (34)
Светлана ГАВРИЛОВА.
Иван Бородин: Холдинг - это крепкое плечо для лесных предприятий
Мы уже рассказывали о том, что в мае этого года в областном леспроме
образовалась новая крупная вертикально-интегрированная структура ("Северный
комсомолец" от 22 июня, N23). Соломбальские ЦБК, ЛДК, пять леспромхозов и
несколько транспортных компаний объединились в холдинг "Соломбалалес", для
управления которым была образована одноименная управляющая компания. Четыре
месяца - срок небольшой, но вполне достаточный для того, чтобы оценить:
эффективна ли новая структура, каковы ее главные плюсы, что даёт такая форма
управления работникам подконтрольных предприятий, а может быть - и жителям
области... Об этом мы спрашиваем генерального директора "УК "Соломбалалес" Ивана
Бородина.
НУЖНО НЕ ЛОМАТЬ, НУЖНО КОРРЕКТИРОВАТЬ
- Иван Альбертович, холдингу "Соломбалалес" всего четыре месяца. Это объединение
активов и создание управляющей компании - оно себя оправдывает? Можете подвести
маленький итог?
- Кое-что уже сдвинулось. Скажем, то же обеспечение лесом Соломбальских ЦБК и
ЛДК - оно существенно улучшается. Впервые за последние два года мы с
определенным оптимизмом смотрим вперед: есть шанс выйти в будущий год с хорошими
остатками по пиловочнику и балансам на складах комбинатов. А ведь
лесообеспечение раньше было нашей самой большой головной -болью. Второе - мы
подставили крепкое финансовое "плечо" Соломбальскому ЛДК. Это позволило ему
выйти из кризисной ситуации, получить достаточно неплохие финансовые показатели...
Ну и что касается дочерних лесозаготовительных предприятий: четыре из них были в
стадии банкротства - на сегодняшний день два полностью восстановили
работоспособность. Теперь они - полноценно функционирующие предприятия. На
остальных идет процесс финансового оздоровления, они "очищаются" от долгов...То
есть налицо решение проблем, с которыми предприятиям в одиночку не справиться. В
этом, наверное, и есть главный результат работы новоиспеченной компании.
- С одной стороны, в холдинг входят очень разрозненные предприятия, каждое со
своей спецификой. С другой стороны, управляющая компания, насколько я понимаю,
подразумевает жесткое единоначалие...
- В общем, да. Это тоже вертикаль власти, только экономическая, корпоративная...
- Когда вы эту вертикаль строите - ничего ломать не приходится?
- Я к слову "ломать" плохо отношусь. Другое дело - что-то подкорректировать,
немного изменить. В этом и состоит задача управляющей компании: помочь коллегам
из подконтрольных предприятий сделать качество продукции выше, труд -
квалифицированнее... А сломать и на этом месте построить что-то принципиально
новое - я считаю, это долго, затратно и не очень умно. На местах ведь работают
высококвалифицированные специалисты, профессионалы, которые гораздо лучше меня
разбираются во многих вопросах. А я "со своей колокольни" собираю и анализирую
информацию, которая от них поступает, определяю, куда направить ресурсы. Ведь в
чем плюс управляющей компании? В способности в короткие сроки аккумулировать
существенный ресурс, что отдельное предприятие или производство не может себе
позволить. Есть, например, проблема в лес-промхозе - не хватает техники, людей,
еще чего-нибудь... Сам он не в состоянии проблему решить. А управляющая компания
способна сделать это быстро, потому что у нее объем ресурсов на порядок больше.
ИНВЕСТИЦИИ - В ТЕХНИКУ, А В ВЫИГРЫШЕ - ЛЮДИ
- Иван Альбертович, вы ведь дипломированный финансист, ваша последняя должность
- заместитель гендиректора СЦБК по финансам. Но сегодня люди идут к вам не
только лишь с финансовыми вопросами, так?
- Да, то, чем я занимался раньше, сейчас составляет десять-пятнадцать процентов
моего рабочего дня.
- В таком случае, каким, по-вашему, должен быть хороший менеджер: все знающим
"многостаночником" или же ему достаточно владеть какими-то универсальными
инструментами управления? Чтобы можно было и лесопромышленным холдингом
руководить, и кондитерской фабрикой...
- Время, когда многостаночники могли управлять чем угодно, я считаю, закончилось
еще в начале девяностых. В первую очередь, хороший менеджер должен знать
особенности бизнеса, в котором он работает. Без этого никуда. Граница между
правильным решением и неправильным - она очень тонка. Иногда только через год
можно понять, правильно ты действовал или нет. И чтобы уловить эту границу,
повторяю, нужно элементарно знать специфику бизнеса. Хотя бы не в деталях, а
по-крупному: ключевые показатели, логику и особенности производства, финансовые
нюансы. И только во вторую очередь - владеть методами и приемами управления.
- Этот подход характерен для нового поколения менеджеров, или так и раньше
работали?
- На самом деле, все новое - это хорошо забытое старое! Нередко бывает так, что
наиболее действенный результат дают те методы, которые использовались, в том
числе, и в советское время. Сегодня мы возрождаем практику соревнований между
работниками, снова стараемся отслеживать показатели производительности труда,
выработки на одного рабочего, фонда емкости производства, окупаемость вложенных
инвестиций и так далее... Экономика - это такая же наука, как физика, например.
Законы Паскаля или Ньютона открыты давно, но они же действуют и сегодня,
правильно? Точно так же и в экономике. Адам Смит, Кейнс сто, двести лет назад
описали экономические законы, которые действительны до сих пор. Другое дело, что
кто-то их учитывает, а кто-то нет.
- Четыре месяца прошло - задачи на будущее у компании сформированы?
- Скажем так, есть понимание того, как нужно работать дальше. Задача СЦБК -
выполнение инвестиционной программы и выход на увеличение объемов производства
на 20 процентов до 2010 года. То есть выход на производство небеленой целлюлозы
до 280 тысяч тонн в год. Что касается Соломбальского ЛДК, то там просто
колоссальный резерв для роста производственных показателей. Изначально СЛДК
запланирован на ежегодную распиловку до полутора миллионов кубометров сырья, а,
допустим, в прошлом году он распилил только пятьсот тысяч кубометров.
Потенциальный рост - триста процентов!..
В ближайшее время завершим разработку инвестиционной программы по леспромхозам.
Предприятия получат новое оборудование, лесозаготовительную технику. Эта
программа довольно амбициозная и затратная. А ведь от уровня техники зависит не
только эффективность про-изводства, но и зарплата рабочих. Смотрите: если
простой лесоруб получает около десяти тысяч рублей, то машинист
лесозаготовительного комплекса - до пятидесяти тысяч рублей. То есть отдачу от
этой программы работники почувствуют на своем собственном кармане.
- А остальные жители области, которые не связаны с леспромом?
- А налоги, по-вашему, - это не отдача от инвестиций в производство? Ведь вся
налоговая реформа, которая сейчас практически завершена, была направлена на
устранение налогов, не связанных с результатом хозяйствен-ной деятельности
предприятия. И в настоящее время остались только налоги, которые с деятельностью
связаны. Все очень просто: если предприятие работает эффективно, то и налоги,
которое оно выплачивает, в том числе и в бюджет области, высоки. То же - по
социальным программам. Финансировать социальные программы можно только в том
случае, если предприятие работает с прибылью.
Должность гендиректора? Нет, это не потолок
- На часах 16.00. Ваш рабочий день еще не заканчивается?
- Если смотреть по графику, то рабочий день идет к концу, а на самом деле - как
получится... А "получается", как у всех руководителей, - когда до девяти, а когда
и до двенадцати ночи.
- Вы в тридцать лет возглавили крупную и влиятельную структуру. Нет ощущения,
что вот он, потолок, и дальше расти некуда?
- Ну нет, это еще не потолок, поскольку в этой должности нужно еще очень много
работать, чтобы действи-тельно показать себя и состояться. Говорить о каком-то
пределе роста сегодня, я считаю, излишне, я об этом даже не задумываюсь.
Повторю, нужно просто работать - приводить деятельность управляющей компании в
нормальный стабильный режим, в текущее русло.
Беседовала Светлана ГАВРИЛОВА.
| |