Пресса Архангельской области
 


Правда Севера
19 сентября 2006 (169)
Елена МАЛЫШЕВА.

КЦБК: престижнее будет работать в цехах?

В дни празднования 45-летия КЦБК с главным управляющим директором Александром Поздняковым мы говорили не о прошлом - о будущем: о планах, перспективах, требованиях к персоналу... Мне кажется, эта беседа может быть интересна не только представителям ЛПК.

- Александр Анатольевич, руководители какого типа потребуются производству в ближайшие годы? Вот гендиректор Юрий Заяц завидует молодым - их возможностям, знаниям, темпераменту, готовности работать хоть за рубежом. При этом ему самому для успешной карьеры хватило профессионального образования и партийности. Вам пришлось получать уже три образования...

- Не думаю, что только диплома и партийности Юрия Николаевича было бы достаточно для успешности ЦБК. Меня, например, всегда поражала его дотошность в подходе к любой проблеме. Вот на днях был техсовет. Мы высказали проблему специалистам, рассмотрели варианты решения. Примерно так же работали и 10 лет назад. Разве что сейчас ситуация усложнена дополнительным изучением экономики вопроса: что имеем, на чем теряем, сколько вложим, какую и когда отдачу получим.

Подобными вещами прежде наверняка не заморачивались. Но в любом проекте Юрий Николаевич доходил до самых мелочей, чтобы и самому все представлять досконально, и чтобы мы поняли все тонкости и нюансы. Он деликатно подводил к ним, показывал необходимость учитывать риски. Он отличался взвешенностью и детальной проработкой любого проекта.

Каким должен быть руководитель сейчас? Закончив три института, я на этот вопрос так и не ответил себе. Вот выпускники Гарвардского или Кембриджского университетов с образованием менеджера в рекордно короткие сроки становятся состоятельными специалистами в любой сфере бизнеса. При том что одни идут плавить сталь, другие печь хлеб, третьи выпускать бумагу, все они прекрасно вписываются в любые условия и производства. У нас же на первом этапе на руководящую должность вытаскивают технаря. Как в больнице - врача, в редакции - журналиста и т.д.

- То есть вы сами для себя сформулировали, какие знания нужны, чтобы стать эффективным управленцем...

- Да, и примерно по такому же алгоритму мы "отстраиваем" сейчас своих руководителей. Можно, разумеется, заниматься самообразованием, но не у всех это получается. Можно окончить вуз, а необходимых навыков не получить. Те же попытки, что мы предпринимаем в рамках корпоративного университета, создают предпосылки к росту специалистов, к их становлению - не только как хороших технарей, но и как грамотных управленцев.

Сейчас грамотный руководитель, в первую очередь, должен уметь формировать команду единомышленников - людей, готовых брать на себя ответственность, рисковать, много и плотно работать. В одиночку эффективно управлять серьезным предприятием, тем более не совсем новым, но со своей историей, традициями, невозможно.

- Так чем все-таки новый директор должен отличаться от прежних?

- Необходимостью чаще принимать нестандартные решения.

Вот у нас недавно две сотрудницы управления ушли работать на промплощадку, хотя до сих пор мерилом престижа, статуса считается факт работы в "белом доме". Доходит до того, что начальник производства (а по европейским меркам - руководитель завода) ходит на поклон к клерку. Проецируется то, что про происходит в стране. Мы решили сломать подобную практику. Во-первых, максимально сократили хождение одного к другому. Есть регламент, есть сроки. Нарушил - ответишь премией. Во-вторых, вторично в этом году повышая зарплату, не повысили ее в "белом доме". Это вызвало жуткое неприятие у клерков. Но я все равно добьюсь, что престижно будет работать в цехах, что все там будут искать работу.

- Если меняются требования к руководителям, то, очевидно, они будут жестче и к подчиненным?

- Парадоксальность ситуации в том, что есть четкие законы, по которым работает оборудование и технология. И есть люди, которые никаким четким законам не подчиняются. В Астрахани мне приходилось управлять коллективом из 220 человек, 200 из которых были женщины. Один день они могли сделать двойную выработку - на том же изношенном оборудовании, на котором вчера выдавали 70 процентов. Пытался разобраться: как же так? "А мы хотели - поработали. Не хотели - не получилось". И все это - на эмоциях, без всякой логики.

Когда я предложил сократить на КЦБК документооборот, все сначала согласились, но потом сообразили: сократится документооборот - отпадет необходимость в некоторых из них. И - сразу на дыбы. Но идет автоматизация рабочих мест, базы данных переносятся в компьютеры, и цепочка от руководителя до подчиненного не может не сокращаться. Когда мы начинали этот процесс, система управления состояла из восьми уровней. При этом возникал эффект "испорченного телефона", иногда информация вообще терялась. Директор бизнес-линии "Белые бумаги" Владимир Григорьев, убрав начальников и заместителей начальников цехов, вышел у себя на три уровня управления.

- Все это идет в рамках введения системы сбалансированных показателей?

- Да, и поначалу она тоже вызывала отторжение. Но когда мы предложили расписать, кто за что отвечает, люди поняли, что если не возьмут на себя определенные обязательства, они окажутся вне игры. При этом надо понимать: я никогда не подпишу приказ "такому-то подразделению на 20 процентов сократить численность персонала". А вот когда видишь, как можно оптимизировать процесс, сразу всплывают лишние персоны. Некоторым мы находим применение - в зависимости от возраста, образования, статуса... Но часть приходится сокращать.

На днях у меня были давние партнеры, с которыми не виделись два года. Мы продемонстрировали друг другу, чего смогли добиться за это время. Спрашиваю: помните, в 2000-м у нас работали девять с половиной тысяч человек? Сейчас - 3900. Не верят. Между тем и объемы производства растут, и качество улучшается.

- Александр Анатольевич, вы говорили, что оптимальная численность на подобных предприятиях - 1000-1200 человек. К этому уровню и стремитесь?

- Таков штат на одном из предприятий в Чили. Так что далее перед нами - вопрос модернизации оборудования. Простой пример: на древесно-биржевом производстве работала бригада по выгрузке древесины. Огромные кабельные краны, два машиниста, две бригады стропальщиков по 4-5 человек. Адский труд. Посмотрел, как это делается в Чили, и вслед за ними мы убрали краны, построили железобетонные площадки, купили современный погрузчик. Он один заменил 22 рабочих. И все сразу оценили эффективность, качество, скорость. Люди зарабатывали на выгрузке по 7-8 тысяч, водитель погрузчика сегодня - 25 тысяч.

Пока, с нашим оборудованием, численность в 1200 человек нереальна, но по бизнес-плану 2009-го на комбинате должно остаться 2300-2500 человек.

- А что в планах по объемам?

- В прошлом году мы сделали миллион тонн по варке. К 2008-му хотим выйти на миллион по товарной продукции. На следующем этапе - на миллион двести.

- Тогда - краткие итоги модернизации и реструктуризации на сегодня.

- Обозначу главное. Впервые за время существования корпорации и КЦБК мы определили политику, стратегию, свое конкурентное преимущество с точки зрения продаж и производства продукции, подготовили бизнес-план, которому четко следуем сегодня.

Любой проект по модернизации экологически направлен, то есть задача - увеличивая количество продукции, повышая ее качество, снижать нагрузку на окружающую среду. В рамках этой задачи - модернизация содорегенерационных котлов, модернизация и строительство новой выпарной станции. По окончании 2008-го последует останов ПВЦ с последующей его реконструкцией и переводом на экологически более безопасный сульфатный способ варки. Это - краткий, "холодный", сценарий бизнес-плана.

Что касается реструктуризации. Один из показателей, который характеризует инвестиционную привлекательность предприятия, - выработка. На лучших предприятиях она достигает 1000 тонн на человека в год. У нас сейчас - 220. Но чтобы инвестор или банк сочли предприятие привлекательным, мы должны выдавать минимум 300 тонн на человека.

Для этого и выводим за рамки комбината, в сервисные службы, дочерние предприятия. Ближайшая задача - вывод ремонтников и помощь в развитии бизнеса "дочкам". Они учатся сейчас оказывать услуги не только ЦБК, но и городу, другим предприятиям.

- Александр Анатольевич, вопрос от ремонтников: комбинат вышел на запроектные мощности, выдержат ли старые фундаменты и машины увеличение нагрузок?

- Наши технологии растут быстрее, чем мы успеваем за ними. Максимальной скоростью БДМ 5 и 6 по проекту считались 350 метров в минуту. Сейчас они работают со скоростью 530. И это не предел. Хотя, когда мы занимались модернизацией, скептики говорили: "Да вы что! У нас все развалится!" Но мы не пытаемся загнать эту лошадь, чтобы она сдохла, а мы бы сняли с нее седло и повесили на новую лошадь. Новые технологии позволяют делать то, что мы делаем. Но любую реконструкцию, как это было с БДМ-1, начинаем с достаточно дорогостоящего мероприятия, которое может просто не окупиться, - с независимой экспертизы, технического аудита. Специалисты спрашивают: "Что хотите, господа?" "Хотим, чтобы машина работала со скоростью 800 метров в минуту". "Будет. При условии, что сделаете это, это и это". И все "это" включается в объем модернизации.

Кстати, в Германии я видел машину, построенную в 1892 году. Тогда она работала со скоростью 30 метров в минуту. Сейчас, стоя фактически на том же фундаменте, работает со скоростью 1000 метров в минуту.

- И - вопрос по поводу вывода ремонтников. Люди беспокоятся, что чужие не будут столь же ответственно относиться к ремонтам оборудования, как это делали свои.

- Мы с этой проблемой уже столкнулись. Однако постановщиками задач для сервисных служб остаются наш технический директор Владимир Мазалев (он - председатель совета директоров Ремсервиса и Электротехцентра) и гендиректор Юрий Заяц (председатель совета директоров ИлимСевер РМП). Поэтому разрыва - от комбината, его управленческих систем - не произошло.

Хотя сервисные службы за нами реально не успевают. Уместно такое сравнение: мы ставим реактивный двигатель на телегу. Не полетит и не поедет. Развалится. Поэтому сейчас их менеджмент, их управление, их психологию мы подтягиваем до своего уровня.

Я встречался со шведским коллегой. Они решили вопрос так: суммируют простои из-за некачественного ремонта оборудования. Простои сокращаются - предприятие зарабатывает дополнительную прибыль. И оно этой прибылью делится с ремонтниками. С одним из директоров дочерних предприятий мы пытаемся сейчас решить вопрос подобным образом.

- У вас есть видение, куда и как идти комбинату. А рабочие к переменам готовы?

- Сразу два независимых консультанта сочли, что комбинат набрал высокую скорость преобразований. Не все успевают за нами. Не все хотят успевать. А любое непонимание вызывает неприятие, отторжение. Налицо - проблема коммуникаций. Надеюсь, с реформированием службы управления персоналом ситуация изменится. А темп преобразований мы снижать не собираемся. Одно из правил менеджмента - если в организации в течение полугода ничего не происходит, можно ставить на ней крест. Так что придется приложить усилия на разъяснения того, какой результат и какими средствами мы хотим получить.

- В таком случае спрошу и о новых требованиях к управленцам...

- У исполнителей-рабочих все отлажено: пришел - работай. С менеджеров спрос другой. Я обычно говорю: если вы в течение дня занимались одной текучкой, считайте, день прошел зря. Да, можно переработать кучу бумаг, провести пару планерок, изучить какие-то акты, но если вы не работали на перспективу, день потеряли. Это касается и управленцев, и инженеров, которые обязаны смотреть хотя бы на метр вперед, а не плыть по течению. У нас пока некоторые плывут...

- Что с этим делать?

- Пока я вывел формулу для себя: если не будем делать ничего нового, я просто уйду. Мне неинтересно жить и работать в застое.

- Тогда не уйдете. Как сказал Юрий Николаевич Заяц, модернизация не закончится никогда...

- ...как и перестройка управленческих систем. Цикл принятия решений описан в управленческих учебниках: проблема - изучение - действие - получение результата - анализ действия - введение корректировок - следующее действие. В идеале должен быть не бег по кругу, а движение по спирали вверх. Никто еще не создал совершенный автомобиль. Будь иначе, и эра автомобилестроения закончилась бы. А конструкторы каждый год выдают новые модели... Так и у нас. Не успели модернизировать оборудование, как узнаем, что уже есть новое его поколение. Да, оборудование стоит денег, но если оно дает эффект, значит, надо внедрять. В управлении те же правила.

- Именно поэтому корпоративный университет на КЦБК дошел уже до обучения рабочих. А дальше что?

- Люди, если можно так выразиться, тоже возобновляемый ресурс. Выучили менеджеров - они свой уровень переросли, и их снова надо учить. Пришли на комбинат новые сотрудники, и им знания нужны и т.д. КУ - инструмент, который требует ежегодной заточки. Поэтому новые программы формируются под новые задачи и новых людей.

- Вы уже ощутили пользу университета?

- С одним из руководителей мы год бились над выведением за рамки предприятия ремонтного персонала. Он утверждал, что по российскому законодательству дежурный персонал должен оставаться в рамках производства. Я говорил, что это ненормально, что у одного процесса появляются два хозяина. В итоге дело не делают оба.

Так вот, отучившись в КУ, этот руководитель приходит: "Кажется, может получиться..." И получилось. Позже он признался: "Я не мог понять, чего хочет от меня Поздняков, пока в КУ не объяснили, чем Поздняков занимается". И он вышел из позиции неприятия, стал моим союзником. А потом не просто побежал галопом - он побежал быстрее Позднякова. И бежал до тех пор, пока мы эту проблему не решили.

- Сейчас вы много ездите по миру. Хотите стать руководителем европейского уровня?

- Стараюсь из любой поездки привозить что-то полезное. Директор по IT даже боится моих возвращений, говорит: "Приедет и опять заставит что-то внедрять". В Риге в июне "подсмотрел" решение проблемы с компоновкой заказов. Из нее просто убрали человеческий фактор. Учитывают наличие вагонов, предоплаты, сырья, готовность оборудования... Раньше потребители могли прийти не с пустыми руками, попросить поставить их заказ вперед. И ставили. Теперь дается максимум три дня на исполнение ЛЮБОГО заказа. Это устраивает заказчиков.

Или был в Австралии в этом году. Там, в безводной стране, на производство тонны картона расходуется три с половиной тонны воды, у нас - 40! Когда мне первый раз об этом сказали, я ответил, что этого не может быть никогда и нигде. Любой ЦБК потому и строится на реке, что потребляет много воды. А у них комбинат стоит на пересечении трех дорог: Аделаида, Сидней, Мельбурн. В 12 километрах от ближайшего источника. Теперь и мы расписали первый этап программы по снижению расходов воды. Впервые за 45 лет стали думать об этом.

- Но раз они столько, как мы, не потребляют, то столько и не сбрасывают... Куда же девают отходы?

- Если коротко: то, что мы сливаем, они концентрируют до такой степени, что это можно сжигать. От сжигания загрязнения меньше. Что касается КЦБК, еще три года назад мы потребляли 900 тысяч кубометров воды. Сегодня - в два раза меньше.

- Александр Анатольевич, вы сказали, что не собираетесь снижать темпы реструктуризации и модернизации. Эти темпы отражаются на темпах жизни? Вы дома бываете?

- Ну я же должен где-то ночевать... В глубине души все время лелею мысль: вот сейчас очередной этап закончим, и будет полегче. Не получается. Жизнь менеджера начинается рано утром и заканчивается, как получится.

- Формулу успеха комбината вы вывели достаточно давно: быть лучшим, чтобы стать первым. Она прописана в политике, в слогане. Эта формула сочетается с формулой вашего личного успеха?

- Я по жизни руководствуюсь правилом отца: если взялся за что-то, делай хорошо или не берись. Пока самый большой успех - работа на КЦБК. Без всякого пафоса говорю. Без бравады. Когда в 90-е годы я приезжал сюда из Астрахани за опытом, возвращаясь, говорил: а на Котласе делают так. Это был железобетонный аргумент, на который главный инженер не мог не реагировать. "Ну, раз на Котласе так, то и мы так будем делать".



Правда Севера:
Свежий номер
Архив номеров
Об издании
Контакты
Реклама



Издания Архангельской области:

Правда Северо-Запада
МК в Архангельске




Авангард
АиФ в Архангельске
Архангельск
Архангельская лесная газета
Архангельская субботняя газета
Архангельский епархиальный вестник
Бизнес-класс
Бумажник
Важский край
Ваш личный доктор
Ведомости Поморья
Вельск-инфо
Вельские вести
Вести Архангельской области
Вестник космодрома
Вечерний Котлас
Вечерняя Урдома
Вилегодская газета
Витрина 42х40
Волна
Выбор народа
Горожанин
Голос рабочего
Графоман
Губернский лабиринт
Двина (лит. жур.)
Двиноважье
Двинская правда
Добрый вечер, Архангельск!
Единый Мир
Жизнь за всю неделю
Заря
Звезда
Звездочка
Земляки
Знамя
Знамя труда
Известия НАО
Инфопроспект
Каргополье
Коношские ведомости
Коношский курьер
Корабел
Коряжемский муниципальный вестник
Котласский бумажник
Красноборская газета
Курьер Беломорья
Лесной регион
Лесные новости
Ломоносовец
Маяк
Медик Севера
Мирный град
МК-Север
Моряк Севера
Моряна
Наш темп
Независимый взгляд
Новодвинский рабочий
Нэрм Юн
Онега
Пилигрим
Пинежье
Плесецкие новости
Полезная газета Cевера
Поморский курьер
Правда Севера
Пульс города
Российская Газета
Рыбак Севера
Рубежъ
Север
Северный комсомолец
Северная корреспонденция
Северная магистраль
Северная широта
Северный рабочий
СМ. вестник
Смольный Буян
Троицкий проспект
Трудовая Коряжма
У Белого моря
Устьянский край
Устьянские Вести
Холмогорская жизнь
Частная Газета
Защита прав граждан
Вельская неделя