Северный комсомолец
17 февраля 2006 (6)
Инф.

Александр Пластинин, председатель Совета директоров Соломбальского ЦБК: "Государство обязало нас продать арбуз по долькам"

1 апреля 2006 года Соломбальский ЦБК отметит юбилей, предприятию исполнится 70 лет. На днях выйдет книга архангельского историка Евгения Овсянкина "Первый в стране", полностью посвященная прошлому нашего предприятия. Но есть и события, память о которых еще свежа у людей, продолжающих работать на предприятии. На глазах многих сегодняшних работников в непростые 90-е годы предприятие переживало этапы серьезнейшей трансформации. А именно, от государственной экономики мы перешли к рыночной, вернувшись в русло общемировых процессов. При этом поменялся общественный строй, идеология и даже название страны. Как проявились эти процессы в судьбе конкретного предприятия, рассказывает Александр ПЛАСТИНИН, доктор экономических наук, профессор, председатель Совета директоров Соломбальского ЦБК.

Началом процесса перехода к рынку можно считать 1991-1992 годы - период малой приватизации. Характерной особенностью экономики СССР был громадный размер предприятий. Страна встала перед проблемой перевода их в част-ную собственность. Богатых корпораций и олигархов в то время не было - кому же продать государственную собственность? В 1992 году указом президента все крупные предприятия должны были сначала акционироваться, а затем приватизироваться. Решение было правильное. Акционировать предприятие - все равно, что продать большой арбуз по частям. На весь арбуз ни у кого не хватает денег, но если его разрезать - все начинают покупать. Об этом многие забывают, но акционирование было не инициативой топ-менеджеров предприятий, а исполнением указа президента. Соломбальский ЦБК не избежал этой участи и в 1992 году тоже приступил к акционированию.

В то время было три варианта приватизации, и мы осознанно выбрали первый: 25 процентов акций предприятия получали бесплатно работники, небольшая доля выделялась в свободную продажу, 20 процентов было оставлено в распоряжении государства, и громадный пакет акций был выставлен на инвестиционный конкурс. Через некоторое время, когда мы представили план приватизации в выше-стоящие органы, по инициативе региональных властей инвестиционный пакет был уменьшен до 40 процентов.

Чтобы войти уверенно в рынок, комбинату были нужны инвестиции. Руководство проявило инициативу, ведь ему была небезразлична судьба предприятия. В результате интерес к пакету акций проявили серьезные иностранные инвесторы, в том числе норвежский концерн "Квернер". Они обследовали наше предприятие и были готовы принять положительное решение, но в этот момент разразился кризис в отношениях исполнительной и законодательной властей - произошли события октября 1993 года. Норвежцы тут же отказались вкладывать средства.

Дальнейшая работа по реализации планов приватизации привела к тому, что к нам проявило интерес российско-финское предприятие "Экокомплекс", в то время его возглавлял наш бывший земляк профессор Юрий Малков, извест-ный специалист в области целлюлозно-бумажной промышленности. "Экокомплекс" как инжиниринговый центр был способен инициировать и реализовать инновации, имел опыт работы с предприятиями, подобными нашему.

Заслуга "Экокомплекса" была в том, что он действительно разрабо тал программу, по которой можно было за три года осуществить ряд технических проектов на предприятии. Причем они подразумевали повышение автономности предприятия, его независимости, что было очень важно в то время, когда старая система распалась, а новые рыночные рычаги еще не начали работать. В результате, "Экокомплекс" подал заявку на участие в этом конкурсе и выиграл его, значительно превысив начальные инвестиционные требования. Объем финансирования программы составлял 16 миллионов долларов. Представители "Экокомплекса" вошли в состав совета директоров и стали принимать непосредственное участие в управлении предприятием.

Процесс вступления в приватизацию характеризовался очень неплохой ситуацией на рынке целлюлозы. Цены были высокими. Но в 1994-1997 годах ситуация изменилась в худшую сторону: упал как спрос на целлюлозу, так и цена на нее. А это две главных составляющих, которые определяют емкость рынка. Особенность экспортно-ориентированного бизнеса такова, что экспортер не в силах диктовать цены на внешнем рынке. В этих условиях было очень непросто реализовать инвестиционную программу. Но инвестор и коллектив предприятия совместными усилиями это сделали. К 1997 году были выполнены все технические мероприятия программы, освоено более 16 миллионов долларов. При этом в качестве источника средств использовались те дивиденды, которые мог получать акционер, но не получал, а рефинансировал их в производство. Инвестором привлекались и заемные средства.

До 1991 года все государст-венные предприятия имели вышестоящие инстанции - главки, объединения, министерства. Осуществляя политику стопроцентного патернализма, министерст-во наделяло предприятия инвестициями, осуществляло финансирование оборотных средств и командными методами решало вопросы снабжения. После 1993 года, когда предприятия были исключены из вертикальной структуры, они стали формально независимыми, но рыночные механизмы не сформировались. Просто время еще не подошло.

Предприятия, как корабли в безбрежном океане экономики, поплыли кто куда. Одни сориентировались правильно, другим повезло меньше. Что же касается Соломбальского ЦБК, то мы уже в советское время продавали целлюлозу на экспорт и, как говорится, знали своих потребителей в лицо. Имея некоторый опыт рыночных отношений, предприятию было легче освоиться в новой среде. А вот многие леспромхозы до этого с рынком не работали, ведь они не продавали лес, а поставляли его. Им пришлось значительно труднее. Впрочем, всем предприятиям было трудно. Целлюлозно-бумажные комбинаты не могут работать без сырья, которое производят леспромхозы и ЛДК. В то же время Соломбальский ЦБК изначально не имел никакой собственной лесосырьевой базы.

Одновременно на положение предприятия влиял фактор ухудшения рынка. Инфляция съела оборотные средст-ва. 1996-1997 годы были для нас самыми тяжелыми. Да, выполнялась инвестиционная программа, но при этом объемы производства падали. Производственная мощность комбината больше 200 тысяч тонн, а в тот период мы производили меньше 100 тысяч тонн. Стала возрастать себестоимость продукции, что еще более ухудшило финансовое состояние предприятия. И именно в эти годы в дополнение ко всем бедам в финансовом секторе экономики государством были приняты решения о сдерживании роста доллара - для нас, экспортеров, это имело губительные последствия.

К 1997 году "Экокомплекс" вместе с коллективом комбината выполнили инвестиционную программу, но финансовая ситуация была настолько тяжелой, что даже стоял вопрос о закрытии предприятия. Государство, имеющее 20 про-центов акций, не оказало предприятию никакой помощи, хотя бы посредст-вом каких-либо рыночных механизмов. Заслуга предприятия, акционеров и менеджеров в том, что в этот напряженный момент предприятие не рухнуло, а, мобилизовав все имевшиеся финансовые рычаги, перешагнуло эту яму и начало медленный подъем. Этому поспособствовали и внешние факторы.

После дефолта 1998 года доллар занял свое естественное положение относительно рубля. Вообще-то, государство давно должно было пойти на такой шаг. Мы, экспортеры, стали продавать целлюлозу по реальной цене. Это дало большой толчок, и, начиная со второй половины 1998 года, объемы производства целлюлозы стали расти. Комбинат перешел на производство двумя потоками, начали работать новые мощности. С тех пор улучшаются финансовые показатели, снижается себестоимость и растет объем производимой продукции, за последние годы мы вышли на объем 230 тысяч тонн целлюлозы в год.

Не менее интересные события развивались на комбинате и после 2000 года. Но будем считать их уже следующей страницей нашей истории.