Правда Севера
13 января 2006 (4)
Елена МАЛЫШЕВА.

Люди дела

Корпоративный университет:

Фабрика целлюлозных звезд

Есть, конечно, соблазн написать эти заметки примерно в такой стилистике: жесткая конкуренция и динамизм бизнес-процессов заставили компании, претендующие на мировое лидерство, искать дополнительные резервы повышения эффективности и конкурентоспособности. Если раньше наличие материальных активов имело решающее значение, то сегодня важным преимуществом стала способность быстро развивать существующие активы и создавать новые. В том числе нематериальные...

Однако я догадываюсь, что подобное прочтут лишь те, кто тоже задумывается о создании корпоративного университета. Но хочется, чтобы прочли и врачи, учителя, чиновники, милиционеры... Им вряд ли повезет учиться подобным образом. Но пусть у них будет пример того, каким следует быть, чтобы быть первым.

Поэтому расскажу "по-русски".

Зачем учиться?

Еще недавно промышленники все внимание уделяли технологиям производств - стандартам, ГОСТам, инструкциям. Люди лишь обеспечивали их выполнение. Сейчас взялись за людей. Потому что умных и преданных не купишь. Это миф, что достаточно забрать у конкурента пару-тройку директоров, и будет твоему предприятию счастье. Не будет.

Большой и понятный интерес работать на прибыль есть у владельцев и нанятого директората. Они и заботятся о повышении производительности труда, снижении издержек и т. п. А как заставить думать обо всем том же инженеров или рабочих? Как убедить водителя лесовоза или варщика целлюлозы в необходимости сокращения численности работающих? Им-то какое дело до всех этих бюджетирований, лизингов, аутсорсингов и прочих премудростей бизнеса, если даже сами термины неизвестны?

С чего начать?

Первая задача лесопромышленной корпорации "ИЛИМ ПАЛП" так и стояла: сделать политику понятной всем. Но это легко сказать. На деле корпоративная политика - целая наука, и писать ее должны сами сотрудники предприятий. Как чувствуют, как понимают и как нужно и полезно комбинатам, а не себе, любимым. Потому что одно дело повышение зарплат (чего хочется людям), и совсем другое - повышение производительности труда (что нужно комбинату).

Так что корпоративная политика ИПЭ писалась не день и не два. Цель сформулировали просто: стать мировым лидером по производству целлюлозы. Для этого требовалось сбросить с предприятий корпорации балласт в виде непрофильных активов. То есть оставить само производство (на Котласском ЦБК, например), а все остальные подразделения вывести за рамки предприятия, сделать самостоятельными (научив их при этом зарабатывать). Балластом были не только профилакторий, бассейн, Дом культуры и т. п., но и ремонтное, строительное, монтажное производства... После реструктуризации из 15000 человек остались 5419 (в 2003- м).

Но это был только первый шаг. Директорат понимал: если у конкурентов определенный объем продукции выдает тысяча человек при двенадцати управленцах (в Чили, например), а у нас над нею же трудятся более пяти тысяч, без сокращения численности не обойтись. Но для этого нужно осовременить технологии. Это - задачи номер два и три.

И, наконец, четвертая - научить оставшийся персонал думать вместе с директоратом. Как сказал в одном из интервью три года назад главный управляющий директор Александр Поздняков, "время руководителей-одиночек прошло. Бонапартов больше не будет". Это действительно так, если учесть, сколь сложным и многогранным стал механизм управления. Сегодня на КЦБК созданы несколько блоков: бюджетное планирование, финансовое управление, управление производством, системы управления качеством, экологического менеджмента... Их требовалось свести воедино, научить взаимодействовать.

А вообще требовалось обучить менеджеров не столько анализировать, сколько принимать решения в условиях неопределенности. Именно там простор для творчества: есть цель, а ты решай, какой дорогой идти. "Направо пойдешь и зарплаты повысишь - банкротом станешь; налево пойдешь, все рабочие места сохранишь - опять банкротом станешь; прямо пойдешь, производительность труда поднимешь - сокращенные и уволенные на тебя разозлятся. Ломай голову, решай. И помни: конкуренты не ждут ".

Где учиться?

Практика показала, что классическое вузовское образование для обучения не подходит. Оно оторвано от целей и задач конкретной корпорации. Кроме того, позволить себе повышение квалификации с отрывом от производства может далеко не каждый. Между тем западные компании уже в начале 90-х привезли в Россию опыт работы с корпоративными университетами. Сейчас их около 1600 в мире, и число продолжает расти. КУ не подменяют вузы, они обеспечивают непрерывность образования, без которого любой талант чахнет, как неполиваемый цветок. Вот почему КУ есть в "Северстали", в ОКБ Сухого, у "Вымпелкома"...

Вот почему и в Коряжму, Братск, Усть-Илимск корпоративный университет ИПЭ пришел сам.

Кому учиться?

Кандидатами на обучение стали специалисты, отобранные с учетом опыта работы и достигнутых результатов, оценки специалистов центрального офиса и кадровых служб, рекомендации экспертов. Ставилась задача: с помощью лекций, деловых игр, тестов, самостоятельного обучения, тематических презентаций подготовить лидеров нового поколения.

То есть университет планировался не как образовательное учреждение, а как площадка для самостоятельного решения компанией наиболее сложных проблем. Для этого обучение должны были пройти акционеры, топ-менеджмент, кадровый резерв топ-менеджмента, начальники цехов, производств, отделов, мастера, начальники участков, сотрудники базовых профессий ЦБП, лесозаготовки и деревообработки, сотрудники-носители know-how.

Заказчиками программ университета стали совет директоров и гендиректор ИПЭ, гендиректор и управляющий директор КЦБК, директора бизнес-линий, дочерних предприятий и филиалов. Они и формулировали "горящие" проблемы, на которые можно повлиять с помощью обучения.

У кого учиться?

Партнерами университета стали профессора французской бизнес-школы INSEAD Станислав Шекшня, Чикагского университета - Валерий Якубович, Стокгольмской школы экономики - Елена Сидоренко, а также представители Санкт-Петербургского университета и НОУ "Паритет", московские ЗАО "Евроменеджмент" и ОАО "Вымпелком".

Разумеется, учиться захотели многие: специалисты знают, что дополнительные знания повышают их, специалистов, цену. А корпорация ИПЭ, в которой у большинства руководителей уже было образование МВА и DBA, понимала: чтобы вывести корпорацию на мировой уровень, нужно иметь в ней как можно больше не просто дипломированных, а уже сертифицированных специалистов. Это важно. Управление интеллектуально развитыми людьми считается самой большой проблемой управления XXI века.

Чему учиться?

В прошлом году университет начал обучение по трем программам: "ДА" (для дирекции и топ-менеджеров), "Корпоративный предприниматель" (для развития предпринимательского потенциала компании) и "ТОП-100" (для ста лучших менеджеров и кадрового резерва). Например, программа "ТОП-100" сосредоточилась на развитии предприимчивости, навыков лидерства, способности интегрировать идеи, умении брать ответственность на себя и т. д. По большому счету, учили собственных "звезд" (по 30-40 человек от каждого комбината).

Программа состояла из нескольких блоков: базовые экономические знания, управленческие навыки и целевые тренинги, саморазвитие, подготовка и оценка проектов и курсовых работ, планирование карьеры и сопровождение развития. Отмечу: большинство выпускников КУ выросли в карьере. Причем не обязательно по вертикали, ведь среди "звезд" были и руководители такого уровня, выше которого не прыгнешь, - разве что сместив директорат.

Были и необычные перемещения. Так, директор по управлению персоналом КЦБК Сергей Федорович, избранный депутатом, стал председателем городской думы. Ведущего аудитора КЦБК Веру Пуртову пригласили на должность заместителя мэра...

А в 2005 году к трем названным программам добавились новые: "Финансы для нефинансистов", "Управление персоналом", "Управленческие команды". Имеете "звезд" занял кадровый резерв.

При этом КУ ИПЭ стал одних из первых в стране, где практику совместили с теорией, обучение - с реальными проектами, повышение квалификации - с ростом карьеры слушателей и выпускников.

Как учиться?

Сложно представить, что в таком махоньком городке, как Коряжма, кто-то мог не знать друг друга. Еще более невероятно, что могли быть незнакомы коллеги, годами работавшие на одном предприятии. Но выяснилось, что это так. Первая встреча- знакомство слушателей университета проходила на родине Деда Мороза в Великом Устюге. Выезд за пределы города, отключение "мобильников" и полное погружение в процесс было одним из главных условий - сразу и со всех "снять погоны" и быстро научить вести переговоры, формировать команду, управлять временем...

Это ведь только кажется, что у нас у всех в сутках одинаковые 24 часа. Но одни умеют вычленять, что в этих 24 часах срочно, но не важно; что важно, но не срочно; и что не важно и не срочно, а другим этого не дано. Точно так же лишь кажется, что группа и команда по сути одно и то же. Но если в группе все могут сосуществовать со своими целями, то в команде приходится, работая на одну общую цель, кому-то мириться и со второстепенными ролями.

Словом, с помощью тренингов и деловых игр слушателей учили управлять людьми, ресурсами, временем, собой. Последнее для многих оказалось самым сложным. Как признавались потом, были в шоке, просмотрев на видео записи себя начинающих: "безумные взгляды, вытаращенные глаза, логика в крике отсутствует - козьи морды какие-то! Хорошо, была возможность сравнить нас тех с нами новыми, научившимися говорить по-человечески, спокойно воспринимать критику и "хором" решать проблемы, неразрешимые для одного".

Кстати, плотное знакомство благотворно сказалось на работе: скорость принятия решений выросла в несколько раз.

Что в итоге?

И вот в декабре 2005-го в Коряжемском филиале состоялась защита 18 дипломных проектов выпускников Корпоративного университета "ТОП-2005".

За победу в номинациях пятерка лучших получила тысячедолларовые призы. Например, диплом "За новаторский подход" вручили начальнику отдела АСУП дирекции по информационным технологиям Андрею Донину. Он защищался на тему "Оптимизация процесса начисления заработной платы ".

В чем смысл? С 1996 года в структурных подразделениях ЦБК первичный учет рабочего времени вели мастера. Табельщики вводили табели и наряды в автоматизированную систему (АС). Нормировщик начислял зарплату. Бухгалтер вел расчет северных надбавок и налоговых отчислений.

Андрей предложил новую схему: мастер вводит табели и наряды в АС, нормировщик из единой группы по организации и нормированию труда контролирует работу мастеров, а бухгалтер делает все расчеты. С внедрением новой схемы сокращается 11 должностей табельщиков и пять - инженеров по организации и нормированию труда. Для этого требуется создать АС начисления зарплаты, проанализировать должностные обязанности, изменить оргструктуры и должностные инструкции, обучить людей работе с системой.

Что это даст? Фонд оплаты труда 16 сокращаемых человек - 273 тыс. руб. Шестьдесят процентов сэкономленной суммы пойдет на рост заработной платы, а оставшиеся 40 % (за вычетом налога на прибыль), т. е. 87 тыс. руб., будут ежемесячным эффектом от внедрения. За год это даст более миллиона рублей. Окупаемость проекта - 6 месяцев. А сам Андрей Донин потраченные на его обучение (в среднем на одного человека это 280 тысяч рублей) средства, выходит, уже вернул.

Вот так просто.

Оценки

Председатель совета директоров КЦБК Никита Леонов по итогам первого года обучения отметил: "Целью был поиск кадрового резерва для реализации стратегии корпорации. Под обширные бизнес-планы и амбициозные задачи нужны люди с масштабным пониманием современного бизнеса".

"Нас научили учиться, - сказал, подводя итоги второго года обучения, генеральный директор ОАО "КЦБК" Юрий Заяц. - Все слушатели успешно защитили дипломные проекты. Лучшей оценкой комиссии была эта: "К внедрению!"

Начальник планово-бюджетного отдела ООО "ИлимСевер-Лес" Алексей Журавлев на вопрос "До какой степени нужно учить специалистов, чтобы они не ушли к конкурентам? " ответил: "Помимо обучения должны быть какие-то преимущества, которые позволят не смотреть на сторону. Меня работа здесь устраивает. В КУ я пришел со знаниями, которые оценивал на "пятерку" по 10-балльной шкале. Сейчас поставил бы себе "девятку". А до "десятки" придется учиться всегда".

Практический психолог, тренер НОУ "Паритет" НатальяПоляновская тоже вполне довольна выпускниками. Я спросила ее: считается, что мотивация старых сотрудников - на развитие предприятия, молодых - на зарабатывание денег... Наталья не согласилась с этим. "Считаю, что у молодежи, если она связывает свое будущее с предприятием, как раз ориентация на развитие. И вообще они обычно - мотиваторы. А старые сотрудники обычно за стабильность. Именно поэтому важно соотношение молодых и опытных ". А по поводу обучения в КУ Поляновская сказала: "Учить нужно тому, что необходимо предприятию. Если оно учит ради обучения, есть риск, что уйдут к конкурентам, а если предприятие учит людей под свои потребности, то они будут востребованы ".

Востребованность же самого корпоративного университета подтверждается тем, что сегодня в нем мечтают обучаться все, в том числе чиновники и бизнесмены Коряжмы. Даже за собственные деньги, замечу, готовы учиться...